主发动机

　　王健林是万达创新的主发动机。万达的风险是，万一这台发动机失灵了呢？

　　“原来我以为王总(王健林)就是做房地产的，合作才知道他做了这么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，腾讯董事长马化腾在“腾百万”新闻发布会上如此评价王健林。

　　从万达现有的版图上，可以看到庞大的产业群：房地产开发(重资产、轻资产)，电影产业链(电影院线、投资、发行)，旅游产业链(酒店、旅行社)，高科技文化产业链(秀、电影乐园、动漫)，消费产业链(百货、KTV、游艇、儿童游乐园)，体育产业(马竞、盈方体育)，金融(百年人寿、快钱)，还有O2O。

　　熟悉王的认为，他是这个时代最有战略眼光的企业家。如此庞杂的产业，在他眼中只是一个战略布局，一次战术行动。

　　万达今日架构，源于2000年一个追问：房子卖了就什么也不剩，怎样才能有稳定的现金流？这个问题所有住宅开发商都必须面对，只是早晚。大多数开发商从2010年之后才开始认真想这个问题，王健林早了10年。

　　2004年，房地产行业另一巨头万科对这个问题也做了思考，他们的选择是成为一家出售房地产开发能力与品牌的公司，而不仅是一家盖房子的公司。王健林则选择了另一条路：商业地产—不但要做开发，还要做招商、运营，而国内又没有能与之匹配的资金，其复杂程度数倍于住宅房地产。直到2006年，经过5年试错，万达才找到城市综合体这种符合中国国情的模式。由于招租难，万达干脆自己做内容，例如院线、百货等，这就为万达现在大尺度产业布局埋下了伏笔。

　　“万达是在中国商业地产千载难逢的机会与混战中胜出的公司。”华高莱斯国际地产顾问(北京)公司副总经理公衍奎评价说。这只是万达抓住的第一个结构性机会，消费时代降临则给它带来第二个结构性机会。如今万达拥有世界第一的持有物业面积和客流量，它正面临第三个结构性的机会—打通线上线下的O2O。

　　万达城市综合体是万达所有产业的母体。没有它，万达很多产业，如所谓的高科技文化产业基本没有可能。武汉万达“楚河汉街”项目中汉秀投资30亿，电影乐园投资25亿，加上土地费用，两个项目总投入高达70亿。如果仅靠门票，必亏无疑，万达的底气在于，这个项目4年来每年将近100亿的住宅销售回款，让它已赚了足够多的钱，但这也是万达发展模式遭到非议的地方。

　　“万达本质上还是一个地产公司，它主要盈利还是房地产。它做内容产业的思路是对的，但这些产业绝对需要不一样的路子、思维、资金去支撑。”公衍奎说，现在很多开发商都在学万达做内容产业，这是它们都要面对的问题。他的看法很有代表性，一旦房地产销售遇阻，万达未必安全。对于万达负债率、安全性的质疑，这些年一直没有停息。2014年底万达商业地产和院线公司上市成功，万达已打通资本通道，即便如此还有人认为它没有脱离危险。

　　“到2017年，万达负债与存货要减少50%。”王健林提出了这样的目标，这个目标会倒推、分解到万达3年的工作计划中。2016年万达重资产开发项目减为13个，比2015年减少了50%，这恰好对应王健林提出的目标。如果万达对资金极度渴求，它不会减少有住宅销售等重资产项目，但它同时会加大轻资产开发速度，这种模式没有存货，更不需要万达拿钱。看上去万达在提速，其实为了安全性它已经在减速。

　　2008年之前，万达模式并不引人注目。2009年，香港某商业地产大亨接受本刊记者采访时，谈起万达一脸鄙夷，“太土”。他想不到，万达广场会像细胞分裂一样迅速占领中国的大小城市。

　　“我要是只做一个项目，肯定做的比谁都好。”王健林说。但他要的是规模、速度、可复制性，为了这个目标他舍弃了许多东西，例如万达广场很多地方都显得粗糙，都是照着模板做的。“万达广场有很多细节问题，但在规划设计上没有硬伤。”中国商业地产联盟秘书长王永平说，这里面大有学问，很多商业地产经营不善，根源就在于规划时出了问题。“如果将王健林视为将军，为了总体战略，丢掉几座城市他是毫不心疼的。”上文中出现的万达离职高管说，商业地产是王健林经历的第一场战争，万达百货就是他丢掉的一座城市。从一开始，万达百货第一目标就不是赚钱，而是为了配合万达广场迅速开业。“百货是没有做好，但万达广场不都起来了吗？”万达第一个旅游地产长白山项目也一直没有赚钱，地处偏远房子难卖，现金流不能平衡，但其在规划、旅游前景上的大手笔，迅速撬动了万达其它旅游地产项目。

　　对于万达战略，王健林自称没有刻意去研究、制订，“我也不知道是真对了，还是我们蒙对了。”王健林说。他的属下认为他对事情的判断非常敏锐，“得失感、胜负感很强。”

　　2004年那轮调控中，银监会与开发商博弈导致调控政策暂停，王健林力排众议，下令拼命卖房，让万达躲过一劫。2008年金融危机，很多人都被吓破了胆，不敢拿地。但王健林却四处出击，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地价格低得惊人。2013年AMC在美国上市、2014年万达商业地产在香港上市，都是他当机立断做出决定，改变了事情原来的轨迹。

　　除了商业天赋，几乎所有接受本刊采访的人都提到了他的勤奋、好学， 2012年他接受本刊采访时，曾说：“我们有万达研究院，宏观的各种数据、研究都有，我什么都知道。王石肯定不如我。”

　　王亦很擅长借势，总能嗅出政策变化后的商机。2010年国家出台了鼓励文化产业的相关政策，2011年万达文化产业集团成立；2012年国家出台了鼓励企业海外发展的政策，万达开始频频在海外发动收购。“做企业一定要顺势而为，这样会事半功倍。”他说。

　　王健林15岁参军，17年军旅生涯，对他产生了巨大的影响。他说部队对他最大的影响是意志品质，“那种一定要做到、百折不挠的精神”。万达在探索商业地产模式时，曾付出过巨大的代价，早期沈阳万达广场因为经营不善、业主闹事，最终不得不付出15亿代价回购炸掉。“别人不到黄河不死心，我到了黄河也不死心，搭个梯子就过去了。”王自称。

　　“规划院是万达执行能力最强部门，那些人都特别‘轴’。”万达的一位高管说，规划院的人跟王相处时间最长，所以变得与他很像。由于商业地产规划决定成败，万达每一张图纸王健林几乎都看过，他每周六都要在规划院看一整天图纸。

　　万达执行能力背后，有一个庞大系统支撑。万达有高达200万字的管理制度，2014年被修改成50万字。每逢偶数年，万达会全系统对管理制度进行讨论、修订。这些管理制度并非只落在文字，而是要求严格执行。万达员工都由这些制度格式化了，他们工作时的穿着、谈吐像是一个模子出来的。

　　万达管理体制特点是高度中央集权，总部和项目公司之间没有区域公司，也就是说万达总部直接管项目。而且地方公司财务、审计部门等属于垂直部门也直接归总部管。万达管理架构看上去非常简单，王健林之下是就集团总裁丁本锡，他负责日常管理，丁本锡之下是万达几大主要业务板块总经理。如此简单的结构，怎样驾驭庞杂的产业呢？

　　“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解释。万达在信息化上每年有上亿的投入。商业地产开发、招商、运营流程非常复杂，但是万达通过模块化、标准化，把这些流程分成了300多个节点，再通过信息化手段做成一套系统。通过这套系统，每天该干什么每个人都很清楚。正因为这套系统，万达每年开25个万达广场，而别人开一家都很难。万达还做出了一套慧云系统，商业管理、安全管理、能耗管理等16个系统被集中到一起，在万达总部就能看到哪个商场出现了什么样问题，这大幅提高万达的运营水平。

　　“慧云系统放在国际上也是领先的。”王健林对这两套系统非常满意，它们帮助万达扩大了管理半径。2012年之后，王健林已有意识地开始减少日常管理，“我基本上听总裁，房地产项目上他批准了我几乎不过问。我现在主要是参加电商的会和设计、创意会，比如文化旅游城的设计，用什么设备推什么样的故事。”

　　高度中央集权加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精准地传递到每个员工。这套管理系统在已经成熟的商业地产业务管理上战无不胜，但是对于文化、电商等创新部门的管理就显得有点粗暴。

　　前文所述离职高管讲述了万达百货的故事。万达百货最初的管理团队是从地产部门调过去的，在百货上并不专业。后来万达从外部请来专业的百货经理人，希望他们扭转亏损的局面，新来的管理人员制订了改革方案，结果发现很难执行，原因就在于既得利益的人不配合。可见，有了强大的系统执行力并不一定等于能执行好。“万达百货要做好，起码得换掉1/3的人。”万达现在做O2O整合各部门资源，据说，只有王健林一个人能推动资源整合。

　　在这套管理系统下，万达的创新只能从上而下，命令式的推进，所有人要跟着上面的目标走。王健林曾经说：“我是万达创新的发动机。”确实，万达创新能力很强，根源在于他的创新意识。而大多数人是被压抑的。那么，万一这台发动机失灵了呢？